Advogada Roberta Nóbrega explica como erros trabalhistas, contratos frágeis e falta de governança podem dificultar a expansão e a entrada de investidores

Empresas em fase de crescimento precisam revisar sua estrutura jurídica para evitar riscos que possam comprometer o futuro do negócio. Segundo a sócia do escritório Nóbrega e Reis Advocacia, advogada Roberta Nóbrega, o momento de reorganização costuma surgir quando há aumento do faturamento, contratação de equipe, entrada de investidores ou expansão das atividades. Nesse estágio, é fundamental revisar contrato social, acordos entre sócios e contratos estratégicos, além de adotar práticas de governança e compliance que garantam segurança jurídica e facilitem a atração de investimentos.

Nesta entrevista para o SINFORME-DF, a advogada alerta que erros trabalhistas e falhas de governança são comuns em startups e empresas em rápida expansão. Um dos problemas recorrentes ocorre quando profissionais são contratados como prestadores de serviço, mas atuam na prática como empregados, o que pode gerar passivos trabalhistas. Para evitar conflitos societários, proteger ativos intangíveis e estruturar a entrada de investidores, ela recomenda contratos claros, políticas internas definidas e instrumentos como acordos de sócios e estruturas societárias adequadas, que permitem conciliar agilidade empresarial com proteção jurídica.

SINFORME-DF — Em que momento o empresário precisa reorganizar juridicamente a empresa?

Roberta Nóbrega — O momento de reorganização jurídica normalmente chega quando a empresa começa a crescer em complexidade — seja com aumento do faturamento, contratação de equipe, entrada de investidores ou expansão do negócio.

Muitas empresas nascem com estruturas simples, o que é natural. Mas, quando o crescimento começa, é essencial revisar contrato social, acordo de sócios, estrutura societária e contratos estratégicos, para evitar riscos que podem comprometer o futuro da empresa.

SINFORME-DF — Quais são os erros trabalhistas mais comuns em startups?

Roberta Nóbrega — O erro mais frequente é confundir flexibilidade com ausência de regras jurídicas. Modelos modernos de trabalho, como remoto, híbrido ou por projetos, são totalmente possíveis. O problema surge quando profissionais são contratados como prestadores de serviço, mas atuam na prática como empregados.

Isso pode gerar passivos trabalhistas relevantes, especialmente em empresas que crescem rápido.

SINFORME-DF — O que acontece quando governança e compliance são negligenciados?

Roberta Nóbrega — Os problemas geralmente aparecem no momento em que a empresa precisa crescer ou receber investimento, quando governança e compliance são ignorados no início.  Conflitos entre sócios, contratos frágeis, riscos trabalhistas e dificuldade para atrair investidores são consequências comuns dessa falta de estrutura. Governança não significa burocracia. Significa organização para crescer com segurança.

SINFORME-DF — Como proteger a empresa juridicamente sem perder agilidade?

Roberta Nóbrega — A solução está em estruturar processos jurídicos simples e padronizados. Modelos contratuais bem definidos, políticas internas claras e fluxos rápidos de decisão permitem que o jurídico funcione como um suporte estratégico para o crescimento, sem travar a inovação.

SINFORME-DF — Quando a criação de holdings passa a fazer sentido?

Roberta Nóbrega — A criação de holdings ou outras estruturas societárias passa a fazer sentido quando o empreendedor precisa proteger patrimônio, organizar participações societárias, planejar sucessão ou estruturar crescimento do grupo empresarial.

Essa organização permite maior segurança patrimonial e planejamento de longo prazo.

SINFORME-DF — Que cuidados jurídicos são essenciais quando a empresa recebe investimento?

Roberta Nóbrega — Antes de receber investimento, é fundamental que a empresa esteja juridicamente organizada. Isso inclui regularização societária, revisão de contratos, proteção da propriedade intelectual e análise de possíveis passivos trabalhistas ou tributários. Investidores analisam profundamente essas questões durante a due diligence jurídica.

SINFORME-DF — Como estruturar modelos de contratação seguros?

Roberta Nóbrega — Empresas podem adotar diferentes modelos de contratação, mas cada um precisa ser juridicamente coerente com a forma de trabalho exercida. Com contratos bem estruturados e políticas claras, é possível manter flexibilidade e competitividade sem gerar riscos trabalhistas.

SINFORME-DF — Como o compliance ajuda a proteger ativos intangíveis?

Roberta Nóbrega — No setor de tecnologia, ativos como dados, software e conhecimento técnico são extremamente valiosos. O compliance jurídico ajuda a proteger esses ativos por meio de políticas de proteção de dados, contratos de confidencialidade e cláusulas claras de propriedade intelectual.

SINFORME-DF — Como lidar com conflitos entre sócios?

Roberta Nóbrega — Conflitos societários são comuns em empresas que crescem rapidamente. Por isso, é fundamental que exista um acordo de sócios bem-estruturado, prevendo regras de decisão, saída de sócios e mecanismos de resolução de conflitos. Esse tipo de instrumento ajuda a preservar a continuidade da empresa mesmo em momentos de divergência.

SINFORME-DF — Que decisões jurídicas iniciais fazem diferença no futuro?

Roberta Nóbrega — Empresas que crescem de forma sólida normalmente tomaram algumas decisões importantes desde o início, como: formalizar bem a relação entre os sócios, proteger a propriedade intelectual, estruturar contratos com colaboradores e parceiros, adotar práticas mínimas de governança. Essas medidas criam uma base jurídica sólida para o crescimento do negócio. No setor de tecnologia, a inovação acontece rápido. O papel do direito é garantir que esse crescimento aconteça com segurança e sustentabilidade.

Para Gabriel Lyra, sócio da Mataco Studio, diferenciação em tecnologia nasce da escolha de problema, da proposta de valor e de um território narrativo próprio

No ecossistema de inovação, onde soluções tecnicamente semelhantes disputam mercado, só a funcionalidade não garante diferenciação. Segundo o sócio da Mataco Studio, Gabriel Lyra, o posicionamento da marca começa na definição do problema que a empresa pretende resolver, na promessa que está disposta a sustentar e no espaço de atuação que escolhe ocupar.

Em entrevista para o SINFORME, Lyra afirma que muitas empresas de tecnologia concentram esforços em produto e performance de canais, mas negligenciam decisões estruturais de marca. Para ele, presença digital não substitui posicionamento claro nem proposta de valor consistente.

O especialista aponta como erros recorrentes a falta de método no mapeamento de stakeholders, a construção superficial de autoridade e a ausência de estratégia para consolidar legitimidade. O problema, diz, torna-se mais evidente em setores regulados e altamente competitivos, nos quais reputação e clareza estratégica influenciam a capacidade de crescimento.

SINFORME – Para uma empresa de tecnologia que precisa estruturar sua marca?

Gabriel Lyra – As três decisões mais estratégicas são: escolher um problema específico para dominar, definir uma proposta de valor inegociável e escolher um território narrativo próprio.

SINFORME – Pequenas empresas costumam confundir marketing com presença em redes sociais. Onde começa, de fato, uma estratégia consistente de marca?

Gabriel Lyra – A estratégia precisa ser definida antes do feed. Uma marca consistente precisa ter clareza de posicionamento, saber que é seu público e qual é a promessa que vai cumprir. A rede social é só mais um canal onde o branding se manifesta. O branding é a direção e o segredo. A empresa precisa saber para quem fala, qual problema resolve e qual transformação gera para o esforço de marketing entregar os resultados.

SINFORME – No ecossistema de inovação, muitas soluções são tecnicamente semelhantes. Como uma empresa pode construir diferenciação quando o produto não é radicalmente distinto do concorrente?

Gabriel Lyra – Há diversas e variáveis estratégias. Uma interessante é vender método, não produto. Por exemplo, uma empresa que vende agentes de IA pode parecer igual a dezenas de outras. Mas se ela vende um método estruturado de implementação comercial orientado por IA, ela passa a ter uma narrativa diferenciada.

SINFORME – Existe um padrão recorrente de erro na comunicação de empresas de tecnologia? O que elas costumam fazer que enfraquece sua autoridade?

Gabriel Lyra – Falar demais sobre si mesmas. Empresas de tecnologia costumam colocar a solução como protagonista. Mas autoridade nasce quando o cliente se vê na narrativa e entende que sua solução realmente resolve o problema que ele está passando.

SINFORME – Como uma empresa pode mapear seus stakeholders de forma mais técnica, sem depender apenas de intuição?

Gabriel Lyra – Mapear stakeholders exige método e leitura do ambiente onde a decisão ocorre. A empresa pode iniciar com a matriz poder x interesse para hierarquizar atores conforme sua capacidade de influência e grau de impacto, avançar para um mapa de influência e decisão que distinga quem delibera, quem aconselha e quem opera, aplicar uma análise SWOT orientada à percepção de mercado para compreender vulnerabilidades e ativos reputacionais. Também é possível, realizar entrevistas estruturadas com clientes e não clientes para captar expectativas e fricções reais, e organizar o mapeamento da jornada para identificar pontos críticos de contato e decisão. A integração desses instrumentos transforma o diagnóstico em base estratégica consistente.

SINFORME – Autoridade digital se tornou um ativo reputacional relevante. Quais são os elementos mínimos para que uma empresa seja percebida como referência em seu segmento?

Gabriel Lyra – Entender que o que seu concorrente fez e deu certo pra ele, não necessariamente funciona para sua marca. Copiar comunicação, posicionamento e modelo de negócios dos concorrentes é assinar um atestado de cópia e não de referência

SINFORME – Em ambientes regulados ou com forte dependência de políticas públicas, como o setor de TI do DF, que papel a comunicação desempenha na construção de legitimidade institucional?

Gabriel Lyra – Em ambiente regulado, comunicação é sobre reduzir a desconfiança. Quando existe política pública, a empresa precisa mostrar que é estável, que entende o processo e que não vai virar dor de cabeça.

SINFORME – Métricas de engajamento são frequentemente supervalorizadas. Quais indicadores realmente ajudam a avaliar maturidade de marca e geração de valor?

Gabriel Lyra – Métricas válidas: maior nível de consciência de leads; menos pedido de desconto; maior percepção de valor; tempo de fechamento menor; CAC reduzido; maior taxa de conversão em todas as etapas da jornada; e atração e retenção de talentos dentro da operação.

SINFORME – Como empreendedores podem alinhar comunicação e modelo de negócios para evitar desalinhamento entre promessa e entrega?

Gabriel Lyra – Uma marca que realmente traz confiança é uma marca que “É, Faz e Fala”. Se uma empresa se posiciona como especialista em eficiência operacional, mas internamente vive em caos, atrasos e retrabalho, a incoerência aparece.

SINFORME – Em empresas em fase de crescimento, quem deve liderar a estratégia de comunicação: fundador, marketing ou área comercial? Como evitar que a narrativa se fragmente à medida que o time cresce?

Gabriel Lyra – Marca e branding são coração de qualquer empresa em fase de crescimento que realmente quer evoluir. O fundador tem que ser o principal líder e canal de geração de valor da marca. Dentro das estratégias de branding, o Marketing atrai e o comercial converte. Sobre não perder a narrativa conforme o time cresce, o Manual de Marca (Brandbook) tem todas as diretrizes e formas que a marca tem que se posicionar, parecer e se comunicar com seu público. Assim, evita-se perda de narrativa ao longo do tempo

Bia Portela afirma que posicionamento no Google impacta ciclo de vendas e passou a influenciar reputação, ciclo de vendas e valor percebido da empresa.

A disputa por espaço na primeira página do Google ultrapassou o campo do marketing digital. Em mercados competitivos, especialmente em tecnologia e serviços especializados, a visibilidade orgânica se converteu em ativo estratégico, capaz de antecipar confiança, reduzir custo de aquisição e moldar a leitura pública da marca.

Nesta entrevista para o Sinforme, a CEO da BP Hub e da BP Marketing, Bia Portela, explica por que estar bem posicionado nas buscas impacta decisões de negócio, como o orgânico cria vantagem competitiva sustentável e quais erros ainda comprometem a presença digital de empresas que querem liderar seus segmentos.

Sinforme – Estar na primeira página do Google ainda é uma questão de tráfego ou já se tornou uma questão de posicionamento institucional?
Bia Portela – Não é mais só tráfego, por que o tráfego virou consequência de do posicionamento institucional essencial. Hoje, 70% das decisões B2B (especialmente tech) começam com buscas como “melhor SaaS Brasil”. A empresa que aparece na primeira página do Google cria a percepção de ser líder no seu mercado. Assim, quem domina o topo também passa a sinalizar confiabilidade e inovação. Estudos mostram um aumento de 20% a 30% no valuation das marcas top 3, aumento de parcerias estratégicas e atração de talentos sênior. Além disso, Venture Capital utilizam a presença digital e a visibilidade orgânica nos motores de busca, especialmente o Google, como principal métrica de validação do negócio antes de liberar o funding.

Sinforme – Como a presença orgânica no topo dos resultados influencia a construção de autoridade em mercados competitivos, especialmente para empresas de tecnologia e inovação?
Bia Portela – Falamos que é a construção do E-E-A-T, sigla em inglês que significa experiência, expertise, autoridade e confiabilidade, como nenhum outro canal. Dados da BrightEdge mostram que um aumento da confiança percebida de 2 a 3 vezes entre os top 3. Também reduz churn (perda de clientes) inicial em 15-20% e cria diferenciação em nichos saturados como IA/DevOps. Para tech, significa funis fricção bastante reduzida. Pela minha experiência, eu entendo que é uma vantagem competitiva sustentável que protege a empresa de concorrentes.

Sinforme – Em termos de reputação, qual o risco de deixar a primeira página “vazia” ou dominada por terceiros, como imprensa, concorrentes ou críticas?
Bia Portela – É um risco para os negócios, pois 68% dos usuários formam opinião inicial pelo SERP, as páginas de resultados do motor de busca. Se a primeira página é ocupada apenas por terceiros, a organização passa a depender da interpretação externa. Isso pode ser positivo quando há cobertura qualificada, mas se houver ruído, a marca não terá ativos próprios para equilibrar a percepção. Exemplo: uma notícia negativa no topo pode derrubar sentiment scores em 40%; terceiros (reviews ruins, fóruns) criam “efeito dominó” irreversível sem presença própria.

Sinforme – Existe diferença estratégica entre estar na primeira página por performance comercial e por reconhecimento de marca? Como equilibrar essas dimensões?
Bia Portela – Sim, estratégica e complementar: performance comercial mira palavras-chaves transacionais (“comprar CRM Brasil”) para fundo de funil e vendas diretas; reconhecimento de marca foca informacionais (“tendências cibersegurança 2026”) para awareness e nutrição. Empresas maduras estruturam uma arquitetura de conteúdo que cobre as duas frentes: conversão e construção de reputação técnica. Equilibre com alocação 60/40 (marca/comercial), clusters de conteúdo interligados e tracking GA4 (branded vs. non-branded traffic). O resultado será de funis híbridos com LTV três vezes maior.

Sinforme – Muitos executivos ainda tratam SEO como um tema técnico. O que muda quando a liderança entende busca como ativo estratégico de negócios?
Bia Portela – Muda o nível de investimento e integração. SEO deixa de ser tarefa isolada do marketing e passa a envolver comunicação, produto, dados e até relações institucionais. A busca passa a ser vista como um termômetro de mercado e uma fonte de inteligência sobre comportamento do público. O tráfego orgânico qualificado tende a gerar retorno superior ao longo do tempo, com múltiplos que frequentemente superam cinco vezes o investimento inicial, especialmente quando se considera o aumento de lifetime value de clientes que chegam por canais próprios e constroem relação com a marca de forma contínua.

Sinforme – Em um ambiente em que a decisão começa na pesquisa online, como a primeira página afeta a jornada do cliente e o ciclo de vendas?
Bia Portela – Ela encurta o ciclo. A etapa de consideração se torna mais eficiente quando o potencial cliente encontra conteúdos consistentes, depoimentos, provas sociais e clareza de proposta de valor logo na primeira página. O esforço do time comercial diminui porque parte da credibilidade já foi construída.Dados mostram que acelera ciclos B2B de 6-12 meses para 4-8 semanas, com confiança implícita no topo e redução de objeções, com o Google sendo o o primeiro “vendedor”.

Sinforme – Como você avalia o impacto da inteligência artificial e das respostas sintetizadas (como featured snippets e respostas generativas) na disputa pela primeira página?
Bia Portela – A disputa ficou mais complexa. Hoje não basta ranquear; é preciso estruturar conteúdo de forma que seja elegível para trechos em destaque, respostas diretas e indexação semântica. IA premia estrutura humana: schema markup, FAQs e clusters semânticos garantem visibilidade em 80% dos casos. Para tech, desafio é provar diferenciação (dados proprietários + expertise real) sobre IA genérica, para isso otimize para “conversational search” e mantenha domínio mesmo em respostas sintetizadas.

Sinforme – É possível sustentar presença consistente na primeira página sem uma estratégia integrada de conteúdo, imprensa e reputação digital?
Bia Portela – Absolutamente impossível. Para estar no topo calculamos algo como 50% conteúdo evergreen (clusters E-E-A-T), 30% PR/imprensa (backlinks DA80+ de veículos tech), 20% ORM (monitoramento/supressão negativos). A estratégia isolada de blog não vai sustentar relevância em mercados disputados. A integração com assessoria de imprensa e produção de conhecimento técnico é o pulo do gato para fortalecer o ecossistema digital.

Sinforme – Para marcas que já enfrentaram crise ou desgaste reputacional, qual o papel da primeira página na reconstrução de confiança?
Bia Portela – A primeira página se torna um campo de reorganização narrativa. Produzir conteúdo técnico consistente, cases, posicionamentos institucionais e presença qualificada em veículos confiáveis ajuda a reposicionar a leitura pública. A busca é um dos primeiros lugares onde a confiança é testada.

Sinforme – Se você tivesse que convencer um CEO cético a investir em estratégia de busca, qual argumento usaria para demonstrar retorno concreto — financeiro e reputacional?
Bia Portela – Eu mostraria três métricas: participação em palavras-chave estratégicas do setor, custo de aquisição comparado a mídia paga e impacto na taxa de conversão quando a marca já é conhecida na etapa de pesquisa. A presença na primeira página reduz dependência de anúncios, fortalece percepção de liderança e amplia poder de negociação no mercado. Por exemplo. R$ 100k investidos geram R$ 500k em leads orgânicos perenes, com retorno em 12 meses, mais aumento de 25% em valuation por autoridade percebida, de acordo com McKinsey. Torna-se um seguro patrimonial contra crises e concorrentes.

Especialista Juliana Ramos explica como problemas de liderança afetam decisões, autonomia das equipes e uso do tempo em ambientes de alta pressão

Pressão por entregas, decisões concentradas e falta de clareza estratégica têm limitado o desempenho de empresas de tecnologia. Em um ambiente de alta velocidade e competição intensa, esses fatores não apenas reduzem a eficiência operacional, como também afetam a capacidade de escalar com previsibilidade e qualidade, transformando a rotina de gestão em um ciclo permanente de urgências.

Nesta entrevista para o SINFORME, sócia-fundadora da Fidellize Gestão e Treinamento, Juliana Ramos, analisa como falhas de liderança impactam a priorização, a autonomia das equipes e a tomada de decisão. Ela explica que estruturar e capacitar a gestão, com objetivos claros, processos definidos e formação contínua, é condição essencial para sustentar crescimento, eficiência e competitividade sem comprometer a saúde organizacional.

“A formação contínua dos líderes promove o empilhamento de conhecimento em diferentes frentes, amplia a capacidade da equipe, eleva o nível de consciência para a tomada de decisão, reduz riscos e aumenta a previsibilidade das ações de gestão. Isso gera maturidade organizacional e sustenta o crescimento”, explica.

Sinforme – Em empresas de tecnologia, o tempo costuma ser tratado como recurso escasso. Na sua experiência, em que momento ele passa a se tornar um problema de gestão e não apenas de agenda?

Juliana Ramos – Quando tem muito trabalho, mas a empresa não avança, não cresce, tem uma agenda cheia, mas baixo impacto. Nesse caso o problema é falta de critério de decisão e de prioridade estratégica é quando o líder perde a clareza da condução estratégica e passa a só responder urgência em vez de conduzir o essencial.

Sinforme – Muitos líderes acumulam decisões operacionais e estratégicas no mesmo nível. Que efeitos essa sobreposição gera sobre a qualidade das decisões e sobre a equipe?

Juliana – Essa sobreposição enfraquece as decisões estratégicas pois o líder se envolve muito em detalhes operacionais, não capacita, nem delega responsabilidade para equipe isso gera o efeito dependência e sobrecarga, tanto para o líder quanto para o liderado.

Sinforme – Existe um ponto em que a dificuldade de priorizar deixa de ser pessoal e passa a revelar falhas de estrutura, processos ou cultura organizacional?

Juliana – Quando o problema é recorrente independente de quem ocupa o cargo, nesse caso o problema está na estrutura, processos ou cultura. Normalmente falta metas claras, processos estruturados e cultura bem definida.

Sinforme – Na formação de gestores, quais são os sinais mais recorrentes de que alguém foi promovido tecnicamente, mas ainda não estruturou uma lógica de liderança?

Juliana – Na minha experiência identifico que o sinal mais relevante sem dúvida é a falta de clareza de que o novo cargo exige novas habilidades, isso se evidencia pela centralização excessiva e pouca habilidade em desenvolver pessoas.

Sinforme – Empresas de tecnologia operam sob pressão constante por entrega. Como construir rotinas de gestão que sustentem desempenho sem operar permanentemente em modo de urgência?

Juliana – Criando rotinas de gestão previsíveis: Por meio do mapa de demandas e objetivos, cria-se fluxos e processos com critérios claros de prioridade estratégica para decisão e acompanhamento dessas rotinas de forma consistente.

Sinforme – O que muda na relação com o tempo quando um profissional deixa de ser executor e passa a responder por pessoas, projetos e resultados coletivos?

Juliana – Muda quase tudo pois o papel de líder exige um olhar 360º. Isso exige não só conhecimento mais habilidades comportamentais, capacidade de engajar pessoas em prol de um objetivo e não apenas executar e gerir tarefas.

Sinforme – Em equipes técnicas, a autonomia costuma ser valorizada. Como equilibrar autonomia com alinhamento, sem sobrecarregar o gestor nem gerar dispersão?

Juliana – Mantendo objetivo, processo e comunicação consistente, reforçando os valores como critérios para tomada de decisão. Autonomia sem alinhamento por vezes gera resultado ineficaz pois passa por viés pessoal, enquanto autonomia com alinhamento leva a resultado efetivo autonomia resultado efetivo.

Sinforme – A falta de clareza de papéis costuma aparecer como um problema de comunicação, mas muitas vezes é um problema de gestão. Como essa confusão se manifesta no dia a dia?

Juliana – A clareza de papeis vem de processos estruturado e comunicação assertiva e isso começa do alinhamento de expectativas que deve acontecer no momento da contratação ou promoção, quando isso não acontece é comum conflitos silenciosos, decisões duplicadas ou não tomadas. Comunicação sem estrutura não sustenta resultado.

Sinforme -Na sua visão, que tipo de decisão um gestor não deveria tomar sob pressão de tempo, mesmo em ambientes de alta velocidade como o setor de TIC?

Juliana – Decisões que envolvem valores, cultura e pessoas, costumo dizer que decisões que envolvem coisas, processos podem até serem tomadas de forma equivocadas, mas são passiveis de correção mesmo se houver prejuízo financeiro, porém esses três que citei aqui se tomada uma decisão errada além de prejuízos financeiros podem envolvem prejuízos na reputação que é um dos danos considerados mais difíceis de se recuperar.

Sinforme – Formação de liderança costuma ser tratada como treinamento pontual. O que muda quando ela é pensada como processo contínuo dentro da empresa?

Juliana – Formação contínua é evidência de um valor que fortalece muito a cultura da empresa que é a melhoria contínua por meio da formação, empilhamento de conhecimento em múltiplas frentes ampliando e capacitando a equipe, elevando o nível de consciência para tomada de decisão, mitigação de riscos, previsibilidade de ações em gestão, gerando maturidade que sustenta crescimento.

Sinforme – Que hábitos de gestão você percebe como mais determinantes para formar líderes capazes de sustentar crescimento sem desgaste excessivo da equipe?

Juliana – Capacitação da equipe de forma continuada, visão clara, comunicação assertiva, reuniões regulares, formalização de protocolos.

Sinforme – Em organizações em expansão, como evitar que o crescimento da operação venha acompanhado de perda de qualidade nas decisões e no uso do tempo?

Juliana – Crescimento precisa vir acompanhado de estrutura, processos e líderes posicionados de forma estratégica, pois se o crescimento vem mais rápido que a maturidade, a empresa entra no modo reativa o que inevitavelmente reflete na qualidade do serviço e resultado da empresa. Execução de planejamento estratégico é o que sustenta a escalabilidade.

Sinforme – Para gestores que lideram outras lideranças, qual costuma ser o maior desafio: delegar decisões, acompanhar resultados ou lidar com as consequências das escolhas feitas por terceiros?

Juliana – Eu considero que o maior desafio é lidar com as consequências das escolhas mal feitas por terceiros, pois os outros dois desafios requerem habilidade técnico o que normalmente líder de líderes já domina, porém, esse desafio relacionado a consequência decisão de terceiros requer habilidade comportamental que continua sendo mais desafiador para líderes

Sinforme – Se você tivesse que apontar um ajuste de gestão que gera impacto imediato na forma como líderes usam o tempo e conduzem pessoas, qual seria e por quê?

Juliana – Clareza absoluta de objetivo, isso organiza o tempo direciona energia e gera colaboração

A nova Lei de Licitações alterou de forma objetiva a maneira como empresas de tecnologia se posicionam para vender ao setor público. A Lei 14.133/21 ampliou o peso do planejamento, da formação de preço e da governança interna, elevando o nível de exigência para fornecedores de soluções de TIC.

Nesta entrevista exclusiva para o Sinforme, a sócia da Innova4Up e especialista em contratações públicas, advogada Érica Alessandra Silva, detalha como a nova legislação reorganizou a dinâmica competitiva, quais são os erros mais recorrentes das empresas e por que atuar no mercado público deixou de ser uma decisão meramente comercial.

Sinforme — Quais  mudanças a lei 14.133/21 trouxe para para o relacionamento entre governo e fornecedores?
Érica Alessandra Silva — Alterou de forma relevante. A Lei 14.133/21 reforçou o peso da etapa de planejamento. A contratação deixou de ser vista apenas sob uma ótica burocrática e passou a ser orientada por estudo e análise prévia do objeto a ser contratado. Isso envolve a leitura detalhada dos documentos da fase de planejamento, como o Estudo Técnico Preliminar (ETP), prática que, no caso das contratações de TIC, já vinha sendo adotada. As contratações passaram a ser orientadas a resultados e entregas, além da consolidação da modalidade eletrônica como padrão para contratações diretas, salvo justificativa expressa para o formato presencial.

Sinforme — Que tipo de preparo estratégico as empresas de tecnologia ainda subestimam ao olhar apenas para o aspecto jurídico da lei?
Érica — O principal ponto ainda subestimado é a leitura minuciosa do edital e do termo de referência. Muitas empresas ignoram regras essenciais, como o cálculo do fator K e a correta composição da planilha de custos e formação de preço. Isso exige equipes com perfil analítico e domínio das regras específicas de venda para o governo. Outro aspecto pouco observado é o modelo de contratação solicitado, que pode gerar riscos relevantes durante a execução, como impactos logísticos, variação cambial e inviabilidade financeira do contrato.

Sinforme — Do ponto de vista de quem vende soluções de TIC, quais são os erros mais recorrentes quando a nova lei chega à área comercial das empresas?
Érica — Entre os erros mais frequentes estão a ausência de uma análise adequada dos custos diretos e indiretos, a precificação feita sem a participação da equipe operacional e a conferência inadequada do fator K para os diferentes perfis profissionais, o que resulta em propostas mal estruturadas. Também é comum a não utilização dos instrumentos previstos no edital, como pedidos de esclarecimento, recursos administrativos e o estudo de acórdãos dos Tribunais de Contas, que são fundamentais para embasar decisões e reduzir riscos.

Sinforme — O Portal Nacional de Compras Públicas (PNCP) ainda é visto como um repositório de editais. Que tipo de inteligência pode ser extraída por empresas mais maduras?
Érica — O PNCP não deve ser encarado apenas como um repositório. Ele é uma fonte relevante de informações e uma ferramenta importante de transparência. Por meio do portal, é possível consultar o que a administração pública pretende contratar, além do histórico de contratações realizadas e dos valores praticados. Isso permite estudos prévios de mercado e análises estratégicas. Empresas mais estruturadas combinam essas informações com ferramentas privadas para obter vantagem competitiva.

Sinforme — As portarias SGD/MGI nº 750 e nº 1.070 reorganizam o espaço competitivo entre fornecedores?
Érica — Essas portarias reorganizam o mercado ao impor padronização técnica, modelos de contratação e parâmetros salariais mais rígidos, com definição prévia de remuneração. Isso reduz a competição baseada na precarização da mão de obra e favorece empresas capazes de estruturar corretamente suas propostas, com planilhas de custos bem definidas e cálculo adequado do fator K.

Sinforme — O que diferencia uma empresa que “participa de licitações” de uma que constrói presença consistente no mercado público?
Érica — Empresas que vendem de forma estruturada para o governo entendem que, além do fluxo de caixa, existe a possibilidade de faturamento recorrente, que pode se estender por até dez anos. Muitas têm o Estado como cliente principal e constroem reputação de entrega e confiança, sendo chamadas antes mesmo da publicação do edital, como em consultas ou chamadas públicas. Por outro lado, ainda há empresas que entram em licitações sem compreender a lógica interna do órgão contratante e sem uma estratégia definida.

Sinforme — O que muda quando o fornecedor passa a entender planejamento, governança e a forma de decisão do Estado?
Érica — Quando o fornecedor compreende esses elementos, deixa de “adivinhar o edital” e passa a antecipar demandas com base no planejamento plurianual, no orçamento e no Plano Diretor de TIC, todos disponíveis em fontes públicas. As propostas passam a ser alinhadas aos resultados esperados e aos impactos dos serviços públicos, com argumentos de valor que dialogam com riscos, compliance, continuidade e segurança da informação.

Sinforme — Como as novas exigências de governança impactam empresas de TIC em crescimento?
Érica — A Lei 14.133/21 exige, para contratos de grande vulto, a implantação de programas de integridade em até seis meses após a assinatura. Para empresas em crescimento, isso implica a profissionalização da estrutura interna. Não se trata apenas de ter bom código ou infraestrutura, mas de manter controles internos, gestão de riscos, canais de denúncia e processos auditáveis. A lei também reforça a segregação de funções e a responsabilização, o que exige maturidade organizacional para evitar sanções severas, como a declaração de inidoneidade.

Sinforme — Quando não faz sentido disputar uma contratação pública?
Érica — A decisão deve se basear em análise objetiva. É necessário avaliar se a empresa atende aos requisitos de habilitação, especialmente certidões e capacidade técnica comprovada; se possui condições reais de executar o objeto contratado, com equipe capacitada e alinhamento estratégico; e se a participação é economicamente viável, a partir de uma planilha de custos consistente e sustentável.

Sinforme — A segurança jurídica é apontada como um avanço da nova lei. Como isso se traduz na prática?
Érica — A previsibilidade começa com a regulamentação específica, como instruções normativas e portarias setoriais, a exemplo das Portarias SGD/MGI nº 750 e nº 1.070. Soma-se a isso o amplo conjunto de acórdãos dos órgãos de controle, frequentemente utilizados pelas empresas de tecnologia para orientar decisões e reduzir incertezas nas contratações públicas.

Sinforme — Como se preparar para uma estratégia mais estruturada focada no setor público?
Érica — O primeiro ajuste precisa ser na governança. Vender para o governo não é burocracia excessiva, mas organização e disciplina. É fundamental manter certidões em dia, documentos que comprovem capacidade técnica e uma estrutura interna apta a passar por diligências. Sem governança sólida, não há contrato público sustentável. A partir disso, entram as dimensões comercial, técnica e jurídica, sempre de forma integrada.

Luiz Alexandre Silva alerta para evasão de servidores, salários defasados e risco de instabilidade em políticas públicas e perda de capacidade operacional nos serviços digitais

O avanço do governo digital no Brasil depende cada vez mais de sistemas críticos, mas enfrenta um problema interno: a perda acelerada de profissionais de tecnologia no serviço público. Segundo o presidente da Associação Nacional dos Analistas de Tecnologia da Informação (ANATI), Luiz Alexandre Silva, a carreira federal de ATIs vive um “apagão silencioso”, com evasão, dificuldade de reposição e risco à continuidade dos serviços digitais.

Em entrevista para o Sinforme, ele alerta sobre o insucesso das políticas de retenção adotadas pelo Governo Federal, a ausência de capacitação adequada em órgãos SISP, sobre a falta de padronização tecnológica e afirma que empresas interessadas em atuar com o governo precisam alinhar propostas/soluções ao planejamento dos órgãos públicos já vigentes. E deixa um recado para o empresário de TI: “O empresário precisa conhecer o plano de transformação digital de cada órgão, dominar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) vigente. Quando entende a necessidade real, a conversa vira parceria e não oferta genérica”, explica.

Sinforme — O governo tem tido dificuldade de manter profissionais de TI?
Luiz Alexandre Silva — O problema central é retenção. A carreira de Analista em Tecnologia da Informação – ATI do Governo Federal teve forte evasão na última década. Muitos que entraram em 2015 estão saindo agora, e quem chega leva anos para atingir maturidade. Quando o servidor fica pronto, o mercado privado — e até o exterior — oferece um salário maior, e claro compatível com as atribuições do cargo. Além é claro de garantir o  trabalho remoto. O que acontece hoje é que o Estado investe em formação pensando nos anos 2000 ainda, então o ATI se forma, faz capacitações e logo em seguida fica tão maduro profissionalmente que não consegue mais segurar o profissional, perdendo ele  na sequência, seja para o ente privado, como para outras carreiras do serviço público.

Sinforme — O novo concurso não mudou esse cenário?
Luiz Alexandre — Ajuda, mas parcialmente. Das 500 vagas, 182 concluíram o curso de formação e cerca de 150 tomaram posse. O curso foi presencial, na Academia da Polícia Federal, e muitos candidatos desistiram por logística e custo pessoal. E mesmo entre os que entraram, já há gente migrando para outros concursos e para o setor privado. Com salário inicial em torno de R$ 11 mil e teto de R$ 21 mil, após 20 anos de serviços prestados, fica difícil competir com carreiras equivalentes que começam com inicial entre 18 e 22 mil e chegam ao teto entre R$ 30 e 35 mil.

Sinforme — A tendência é de redução no quadro de analistas? O que o governo perde se isso continuar?
Luiz Alexandre — O risco real é colapso digital. Serviços públicos essenciais dependem de equipes técnicas para operar, evoluir e manter segurança e claro de profissionais que liderem essas equipes. Já existem órgãos com equipe insuficiente para sustentar sistemas críticos. E ataques cibernéticos são permanentes: sem gente qualificada para monitorar e responder, o dano pode ser enorme, financeiro, reputacional e de soberania nacional.

Sinforme — O senhor costuma dizer que transformação digital começa depois do lançamento. Por quê?
Luiz Alexandre — Porque aplicativo não é entrega final. Se o sistema cai, o cidadão perde confiança. TI é sustentação: disponibilidade, segurança, continuidade. Cada serviço anunciado exige operação 24 horas, proteção de dados e capacidade de resposta. Esse trabalho é invisível, mas é o que mantém o Estado funcionando.

Sinforme — O Brasil tem infraestrutura para sustentar essa digitalização crescente?
Luiz Alexandre — É uma pergunta difícil, pois a resposta para a área de TI sempre será que estamos correndo atrás de estar UPTIME, ou 100% preparados para as ameaças do dia a dia, mas seria um ultrage chegar a esse nível, ainda mais na área de tecnologia. Nosso grande problema é que cada CIO ou responsável pela TI Federal, quer tende a ter sua própria solução, seu datacenter, sua arquitetura. Quando muda a gestão, muda o rumo — e parte do investimento se perde. O caminho é interoperabilidade, consolidação gradual de infraestrutura e padrão mínimo de segurança e arquitetura. Ou seja, ainda faltam mais políticas para melhorar a governança e padronização no SISP.Sinforme — O que significa ‘nuvem soberana’?
Luiz Alexandre — Significa manter dados sob jurisdição brasileira. Parte das bases pode estar em servidores fora do país, o que cria risco para soberania e privacidade. Nuvem soberana não é fechar o mercado; é garantir continuidade e controle. Infraestrutura digital hoje é tão estratégica quanto energia e logística.

Sinforme — E a inclusão digital?
Luiz Alexandre — É condição para a transformação funcionar. O Brasil é muito conectado por celular, mas ainda há regiões sem banda larga e grupos com barreiras de acesso. Serviço digital precisa ser acessível para idosos, pessoas com deficiência e comunidades isoladas. Se o cidadão não consegue usar, a política não entrega aquilo que ela foi pensada, ou seja, estamos correndo sérios riscos de ser ineficientes.

Sinforme — Que conselho o senhor daria a empresas que querem vender soluções ao governo?
Luiz Alexandre — Ouvir antes de vender. Muita gente chega com produto pronto, sem entender o diagnóstico do órgão. O empresário precisa conhecer o plano de transformação digital, Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI). Quando entende a necessidade real, a conversa vira parceria e não oferta genérica.

Sinforme — O que falta em capacitação?
Luiz Alexandre — Política contínua. TI muda muito rápido: linguagens, ameaças, métodos. O servidor precisa de tempo institucional e incentivo para se atualizar. Sem isso, a defasagem técnica vira risco de segurança.

Sinforme — Que mensagem o senhor deixa para o governo e a sociedade?
Luiz Alexandre — TI não é setor-meio. É o próprio Estado funcionando. Sem o trabalho dos Analistas em Tecnologia da Informação, serviços param, contratos não são bem geridos abrindo margens para falhas e desvios, equipes não sabem o que fazer na tempestade dos “problemas diários de tecnologia” faltando alguém para ser o direcionador e mediador de conflitos. Alguém que prospecta, analisa, planeja, institui, gerencia, controla, reporta e avalia as políticas públicas de TI. Quando não se pensa em todo o ciclo da política pública, dados ficam expostos e o principal acontece, perdemos a confiança e credibilidade do cidadão em acreditar no Governo Federal. Portanto, buscar valorizar essa carreira é investimento em soberania, eficiência e cidadania, é garantir que serviços como , FGTS Digital, Login Único do GOVBR, Carteira Nacional de Habilitação Digital, ConectaGOV, assinatura digital do GOVBR, Contrata+ Brasil, Carteira de Trabalho Digital, Portal GOV.BR, Alistamento Militar Online, Prova de Vida Online, além de outros mais de 3000 serviços públicos digitais.

Regina Lacerda diz que a transformação digital tornou o seguro mais rápido e preciso e defende que empresas tratem proteção como camada de continuidade de negócios

A CEO da Rainha Seguros, Regina Lacerda, que liderou um painel com executivos de grandes grupos do setor durante a 7ª Mostra Brasília Mais TI, explica que a agenda de TI e a agenda do seguro já se encontram em três pontos: dados, pessoas e tempo de resposta. Na entrevista, ela detalha como o setor tem usado tecnologia para tornar o seguro mais justo e acessível, explica por que o Brasil ainda é subpenetrado em coberturas básicas e defende que benefícios corporativos e proteção cibernética devem entrar no radar de empresas de tecnologia como decisão de gestão e não apenas como custo.

Com 34 anos a frente da empresa, Regina Lacerda explica que a transformação digital chegou ao seguro de forma silenciosa, com precificação baseada em mais dados, assinatura eletrônica, indenização mais rápida e redução de fraudes com processos rastreáveis. Mas a medida que empresas de tecnologia ampliam sua exposição a riscos operacionais, contratuais e reputacionais — de vazamentos de dados à instabilidade de serviços — o seguro passa a ser percebido como instrumento de continuidade de negócios e proteção de riscos.  

Ao tratar de benefícios corporativos, a empresária explica que coberturas como planos odontológico, funeral e vida em grupo funcionam como instrumento de atração e retenção de talentos. “Com impacto bastante positivo contra absenteísmo e rotatividade”, explica.

Sinforme — Por que levar o seguro para um evento de tecnologia como o Brasília Mais TI?
Regina Lacerda — O seguro já depende de tecnologia para funcionar melhor, com mais precisão e menos fricção. Mas o setor costuma discutir isso entre si, em congressos e fóruns. No Brasília Mais TI, a proposta foi conversar com o público de TI: mostrar o que já mudou no seguro e por que empresas de tecnologia precisam olhar para proteção como parte do negócio.

Sinforme — Onde, na prática, TI e seguro se cruzam com mais força hoje?
Regina — Em três pontos: dados, pessoas e tempo de resposta. Dados porque precificação, risco e fraude passam por informação e rastreabilidade. Pessoas porque benefícios e proteção de vida e saúde impactam retenção e estabilidade. E tempo de resposta porque o tamanho do dano depende da capacidade de reagir rápido, seja num sinistro, seja num incidente operacional.

Sinforme — Executivos de grupos como Tokio Marine, Porto e GFT participaram do painel. Qual foi o principal recado?
Regina — O head de TI da Tokio Marine, o head de TI da Porto e uma diretora sênior da GFT vieram a Brasília exclusivamente para esse painel. Isso mostra que o seguro já se transformou por dentro com tecnologia e entendeu a importância do ecossistema de TI. A tecnologia, por sua vez, precisa acompanhar essa transformação.

Sinforme — O que vocês fizeram questão de colocar na mesa para o público de TI?
Regina — Três linhas. A primeira é a experiência do cliente: assinatura digital, fluxo documental mais rápido e sinistro com menos atrito. A segunda é a precificação: mais dados e modelos melhores tornam o preço mais aderente ao risco real. A terceira é a proteção digital, com seguro cibernético e a discussão de LGPD, vazamento de dados e continuidade.

Sinforme — O que muda para uma empresa de tecnologia quando ela passa a tratar seguro como parte da continuidade do negócio?
Regina — O risco operacional já é risco de negócio. Empresas de TI operam com exposição a pessoas, ativos, dados, responsabilidade e continuidade — e isso pede proteção. Ao mesmo tempo, tecnologia virou infraestrutura do seguro: precificação, subscrição, regulação de sinistros, prevenção de fraude e atendimento dependem de sistemas e automação. O evento ajuda a colocar esse tema no radar de quem decide.

Sinforme — O que mudou no seguro com a digitalização acelerada nos últimos anos?
Regina — Mudou a experiência do cliente e o fluxo de operação. O que exigia deslocamento, papel e etapas lentas hoje pode ser resolvido com assinatura eletrônica, envio estruturado de documentos e validação digital. Isso encurta o ciclo de indenização e melhora o serviço. O seguro evoluiu muito nos últimos cinco anos.

Sinforme — Mais dados e automação mudam a forma de precificar risco e isso chega no preço final?
Regina — Sim. O atuário trabalha com matemática e modelagem para precificar risco. Com mais dados e ferramentas melhores, a precificação tende a ficar mais aderente ao risco real. Isso tem efeito direto no consumidor e também no ambiente corporativo, porque permite calibrar melhor o custo de proteção.

Sinforme — E quanto a fraude pesa nessa conta — e onde a tecnologia reduz esse impacto?
Regina — Fraude é um dos fatores que pressionam preço. Quanto mais inconsistência e fraude, mais caro fica o sistema. A tecnologia reduz isso com rastreabilidade: vistorias estruturadas, registros organizados, evidência digital e menos espaço para manipulação de informação.

Sinforme — Em que ponto o seguro deixa de ser periférico e vira variável de continuidade para empresas de tecnologia?
Regina — Quando a empresa entende que risco não é exceção. Operação, dados, contratos e entregas podem falhar, e o que importa é a capacidade de responder. O seguro entra como instrumento de continuidade e de redução de dano. E empresas de tecnologia também ajudam o setor de seguros a avançar, com soluções mais simples e eficientes.

Sinforme — O seguro cibernético já entrou no radar do setor de TI?
Regina — O tema de perda de informação, indisponibilidade de sistemas e impacto em clientes ficou central. Um incidente não é só técnico: afeta contrato e reputação. O seguro cibernético faz parte dessa discussão, junto com governança e LGPD.

Sinforme — O que as empresas de TI precisam observar com mais atenção?
Regina — Que risco não é só ataque. Pode ser erro humano, falha de processo ou dependência de fornecedor. E o tamanho do prejuízo depende do tempo de resposta e da capacidade de recuperar operação.

Sinforme — A senhora tem defendido o seguro como instrumento de gestão. Qual é a lógica?
Regina — Benefícios são parte da estabilidade da empresa. Em tecnologia, a rotatividade custa caro porque leva junto conhecimento e continuidade de entrega. Coberturas coletivas como odontológico, vida e funeral têm custo relativamente baixo por pessoa e entregam valor real em momentos críticos.

Sinforme — O empresário costuma olhar isso como custo. Como a senhora traduz essa decisão?
Regina — Como previsibilidade. O seguro organiza o risco e reduz o impacto financeiro quando algo acontece. A empresa não controla tudo, mas pode se preparar para sofrer menos dano e responder melhor.

Sinforme — Para o empresário, qual é o ponto de partida para tratar proteção como parte da estratégia do negócio?
Regina — Começa por entender que seguro entra como continuidade e governança, porque dados, pessoas e tempo de resposta definem o tamanho do dano. Na prática, isso vira decisão: vida, saúde e odontológico para dar estabilidade à equipe; proteção patrimonial e de frota para resguardar ativos; e seguro cibernético quando a operação envolve dados, sistemas críticos e responsabilidade perante clientes. TI convive com risco todos os dias; o seguro organiza resposta e dá previsibilidade.

Gustavo Gualberto explica por que a nova tributação exige decisões antecipadas, redesenha cadeias de fornecedores e transforma o papel da contabilidade no Brasil

A reforma tributária não altera apenas alíquotas, regimes ou a forma de recolher impostos. Ela redefine, na prática, como as empresas se organizam, contratam, precificam e gerenciam caixa. É o que afirma o contador e especialista em planejamento tributário, Gustavo Gualberto. Ele tem acompanhado de perto a transição prevista entre 2026 e 2032. “A reforma tributária não é evento contábil. É uma mudança de engenharia operacional: cadeia, dado, preço e caixa”, explica o contador.

Nesta entrevista para o Sinforme, Gustavo Gualberto detalha como relações comerciais e decisões de precificação serão alteradas com a nova lógica de crédito tributário ao longo da cadeia. Ele explica os impactos do split payment sobre o fluxo de caixa das empresas e analisa os desafios específicos para optantes do Simples Nacional, especialmente prestadores de serviços inseridos em cadeias B2B.

O contador também aponta quais decisões precisam ser antecipadas já em 2026 — como o mapeamento de clientes e fornecedores, a revisão de custos e a leitura da posição da empresa na cadeia — para reduzir riscos e preservar competitividade durante a transição do novo sistema tributário.

Sinforme: Qual a principal mudança da reforma tributária para as empresas?

Gustavo Gualberto: A mudança central é o momento e a forma de organizar a tributação. É uma reforma que vai mexer com a gestão das empresas. Atualmente, em grande parte das empresas, a rotina é seguinte: emite a nota, fatura, apura no fechamento do mês, e paga depois. Na reforma, a lógica de crédito, a rastreabilidade da cadeia e o modelo de apuração passam a exigir uma leitura prévia do negócio: quem é o fornecedor? quem é o cliente? onde a empresa está na cadeia? Isso vira gestão porque impacta preço, contratação, margem e fluxo de caixa.

Sinforme: O que muda, na prática, na lógica de crédito com o IBS e a CBS em comparação ao sistema atual, e por que isso passa a influenciar decisões comerciais entre empresas?

Gustavo Gualberto: Estamos falando do crédito tributário no modelo do IBS e da CBS. A tendência do sistema é consolidar um modelo mais amplo de créditos ao longo da cadeia, e isso muda o comportamento de compra e venda entre empresas. O cliente passará a buscar o fornecedor também pela capacidade de gerar crédito.

Sinforme: A lógica de crédito do IBS e da CBS tende a pressionar empresas optantes do Simples Nacional a reverem seu enquadramento? Em que situações o Simples pode deixar de ser competitivo por não gerar crédito ao cliente?

Gustavo Gualberto: O ponto é menos “sair do Simples” como decisão automática e mais entender o incentivo econômico: se o cliente precisa tomar crédito, ele passa a preferir fornecedores que viabilizem esse crédito. Em cadeias B2B, esse efeito pode alterar a competitividade de prestadores de serviço e pequenos fornecedores, exigindo reprecificação e recontratação de estrutura tributária.

Sinforme: Isso deixa de ser apenas uma escolha tributária e passa a se tornar uma decisão comercial para as empresas?

Gustavo Gualberto: Vira. Porque, para alguns segmentos, o cliente pode dizer: “se você não me gera crédito, eu busco outro fornecedor”. A discussão deixa de ser só “quanto pago de imposto” e entra na estratégia de permanência em cadeias de fornecimento.

Sinforme: Quando a arrecadação e a apuração se tornam mais automatizadas, qual passa a ser o papel do contador e por que o modelo tradicional tende a se esgotar?

Gustavo Gualberto: Porque boa parte da contabilidade brasileira foi organizada por burocracia declaratória e apuração posterior. A reforma aumenta o peso da qualidade do dado fiscal, do documento eletrônico e da integração com sistemas de arrecadação e compensação. O contador ganha outra função: leitura de cadeia, modelagem de cenários, suporte de precificação e adaptação anual durante a transição.

Sinforme: O senhor associa essa mudança ao avanço de mecanismos como o split payment e ao uso de novas infraestruturas de pagamento, como o Drex. Onde essas ferramentas entram, na prática, na nova lógica de arrecadação?

Gustavo Gualberto: O que está no horizonte é um desenho em que o recolhimento fica mais “acoplado” ao fluxo financeiro e ao documento fiscal, com capacidade de automatização. O ponto prático para a empresa é: o imposto deixa de ser um valor que “fica rodando” no caixa até o mês seguinte. O sistema caminha para reduzir esse espaço de postergação.

Sinforme: Para uma empresa optante do Simples Nacional, o que muda efetivamente em 2026 com o início da transição da reforma??

Gustavo Gualberto: 2026 é abertura de transição. O efeito mais relevante para a empresa do Simples é preparar decisão operacional e comercial para o passo seguinte: mapear clientes e fornecedores, identificar cadeias que exigem crédito e organizar custos e precificação para 2027 em diante.

Sinforme: Que tipo de preparação prática uma empresa do Simples deveria fazer ao longo de 2026 para chegar a 2027 com menos risco?

Gustavo Gualberto: De janeiro a agosto: controle de custos e despesas; mapeamento de clientes e fornecedores; leitura de cadeia (quem compra de você e para quê); e simulações de preço considerando cenários de crédito. A decisão operacional para o ano seguinte tende a ser tomada com base nessa leitura.

Sinforme: E no caso de profissionais que atuam como PJ prestando serviço para uma única empresa, o que muda com o novo modelo de crédito?

Gustavo Gualberto: A conversa precisa acontecer com o cliente. Se o cliente está no meio de cadeia e precisa tomar crédito, ele vai pressionar o fornecedor (o PJ) a operar de modo que viabilize esse crédito. Se o cliente está no fim da cadeia (consumo final), a pressão diminui. É uma mudança com potencial de alterar relações de trabalho travestidas de contratação PJ, porque crédito vira variável econômica na tomada de serviços.

Sinforme: E pode impactar o caixa da empresa?

Com a reforma tributária, especialmente com mecanismos como split payment, a lógica muda. O imposto passa a ser recolhido no momento da transação e “intervalo financeiro” desaparece. O valor do tributo não vai mais integrar o caixa disponível da empresa. Por isso, as empresas que tratam imposto como caixa de curto prazo vão precisar se adaptar. Se o recolhimento ficar mais acoplado à transação, esse “giro” some. O efeito é fluxo de caixa mais pressionado e necessidade de gestão financeira mais disciplinada.

Sinforme: E sobre penalidades?

Gustavo Gualberto: Penalidades e obrigações acessórias ganham relevância porque a base do sistema é documento eletrônico e consistência de dados. O desenho vai se completar por regulamentações. A transição é longa, e a empresa vai recalibrar preço e operação ano a ano até o sistema estabilizar.

Sinforme: Em uma frase, qual é o principal alerta que o empresário deveria reter diante dessa transição?

Gustavo Gualberto: Que reforma tributária não é evento contábil. É uma mudança de engenharia operacional: cadeia, dado, preço e caixa.

Carlos Jacobino, presidente do Sinfor-DF

1 – Como o senhor avalia o estágio atual da transformação digital no Distrito Federal?
O Distrito Federal avançou em infraestrutura e em algumas frentes de digitalização de serviços, mas ainda opera sem uma governança própria para a transformação digital. Atualmente, essa agenda está vinculada à Secretaria de Economia, o que cria limitações operacionais e entraves burocráticos. A tecnologia precisa ser tratada como política estruturante de Estado, com coordenação dedicada, visão de longo prazo e capacidade de articulação entre áreas.

2 – Por que a ausência dessa estrutura específica é um problema para o DF?
Porque o DF é a única unidade da federação que não conta com um órgão dedicado exclusivamente à transformação digital. Essa ausência fragmenta decisões, dificulta a coordenação entre secretarias e reduz a atratividade do território para projetos inovadores. Sem uma instância própria, a tecnologia perde centralidade e velocidade, justamente em um ambiente que concentra grandes demandantes públicos e decisões estratégicas.

3 – É nesse contexto que surge a proposta do Conselho de Transformação Digital do DF?
Exatamente. O Sinfor-DF propôs o Conselho de Transformação Digital pensando em um espaço de coordenação estratégica, capaz de alinhar prioridades, integrar políticas públicas e estabelecer diretrizes claras para o uso da tecnologia no Distrito Federal. Ele permite diálogo estruturado entre governo, setor produtivo, academia e sociedade, reduzindo sobreposições e aumentando a efetividade das iniciativas.

4 – O Sinfor-DF também propõe a criação de uma empresa pública de tecnologia da informação? Qual seria o papel dela?
A empresa pública de TI complementa essa governança. Ela cria capacidade operacional permanente para executar a estratégia definida, profissionalizar a gestão tecnológica, reduzir dependências fragmentadas e dar escala às soluções digitais. Sem uma estrutura desse tipo, o Estado tende a operar de forma reativa, com contratos dispersos e pouca continuidade institucional.

5 – Como essa proposta dialoga com a melhoria dos serviços públicos ao cidadão?
Uma governança clara e uma estrutura dedicada permitem acelerar projetos voltados ao cidadão, especialmente em áreas como saúde, educação, segurança e atendimento digital. A ausência desse arranjo dificulta a atração de soluções inovadoras e a implementação de tecnologias mais eficientes. Com coordenação e capacidade técnica, o Estado entrega serviços mais integrados, confiáveis e acessíveis.

6 – O senhor tem defendido que o setor público é o motor do desenvolvimento tecnológico. Como isso se conecta a essa agenda?
O setor público, especialmente no DF, tem papel decisivo na organização do mercado de tecnologia. Quando o Estado planeja, compra e executa com visão estratégica, ele cria escala, induz inovação e fortalece empresas locais. Sem governança, esse potencial se perde. Por isso, estrutura institucional e compras públicas caminham juntas.

7 – O Sinfor-DF aponta três pilares estruturais para o fortalecimento do setor. Quais são eles?
O fortalecimento do ecossistema de TI no DF passa por segurança jurídica, funding adequado e compras públicas inovadoras. Segurança jurídica dá previsibilidade ao investimento. Funding cria condições para crescimento e inovação. Compras públicas, quando bem desenhadas, induzem desenvolvimento tecnológico e fortalecem empresas nacionais, especialmente em setores estratégicos.

8 – As compras públicas seguem sendo um ponto sensível. O que precisa evoluir?
É preciso avançar para modelos de contratação que valorizem qualidade técnica, segurança, governança e capacidade de evolução das soluções ao longo do tempo. Compras públicas não podem ser apenas transacionais; elas precisam funcionar como instrumento de política de desenvolvimento tecnológico, especialmente em um território com o peso institucional do DF.

9 – Como essa agenda se relaciona com a definição de uma vocação tecnológica para Brasília?
Governança é pré-condição para vocação. O DF tem potencial claro para se tornar referência em GovTech, desenvolvendo soluções para o setor público. Mas isso exige foco, coordenação e estrutura. Sem esses elementos, a vocação permanece apenas como discurso, não como estratégia de desenvolvimento.

10 – O Sinfor-DF também tem atuado no acompanhamento da agenda regulatória e tributária. Por quê?
Porque decisões regulatórias e tributárias impactam diretamente a capacidade das empresas de investir, inovar e crescer. A criação de comissões para acompanhar temas como a tributação de dividendos reflete a necessidade de antecipar cenários e oferecer leitura qualificada ao setor, especialmente em um ambiente de incerteza.

11 – Qual é a visão de futuro do Sinfor-DF para o Distrito Federal?
Nossa visão é construir uma governança em rede que permita ao Distrito Federal assumir protagonismo tecnológico. Queremos um Estado com coordenação clara da transformação digital, capacidade operacional própria e diálogo permanente com o ecossistema. Isso cria as condições para que Brasília se consolide como um centro de referência em soluções tecnológicas voltadas a desafios reais do setor público e da sociedade.

O Centro Integrado de Inteligência Artificial do Distrito Federal dá acesso a 160 cursos gratuitos em 9 especializações pela plataforma Grow with Google

O coordenador do Centro Integrado de Inteligência Artificial (CIIA), Ricardo Sampaio, afirma que o CIIA-DF foi criado para pensar inteligência artificial como política pública. Para o início de 2026, a meta é entregar um planejamento com estratégias definidas para o desenvolvimento de soluções, voltada para à adoção estruturada de IA, com orientação sobre os investimentos do governo, a atuação da indústria e a formação de competências em áreas prioritárias de serviços públicos.

A atuação do CIIA se estrutura em três frentes: um sistema de governança baseado na tríplice hélice — governo, setor produtivo e academia —, quatro eixos operacionais que organizam pesquisa, inovação, desafios e capacitação, e um laboratório multiusuário que coloca infraestrutura avançada de IA à disposição do Distrito Federal.

Na entrevista a seguir, o coordenador do CIIA, Ricardo Sampaio, detalha como esse desenho cria demanda concreta para a indústria de tecnologia e amplia a capacidade do governo de contratar soluções inovadoras. Mas ressalta que, uma das principais preocupações, é com a capacitação da população e dos trabalhadores.

“Estamos capacitando tanto startups quanto qualquer funcionário da indústria que queira trabalhar com tecnologia. Estamos com 160 cursos em 9 especializações, em um parceria com Google. São cursos gratuitos pelo CIIA, porque esses cursos custam mais de US$ 200”, explica Ricardo Sampaio.

Sinforme — Para começar, o que é o CIIA e qual é o seu papel dentro do governo?
Ricardo Sampaio — O CIIA é o Centro Integrado de Inteligência Artificial do Distrito Federal. Ele nasce com o objetivo de ser o centro do governo para pensar, de forma estratégica, as demandas relacionadas à inteligência artificial. Quando falamos de IA, não estamos falando apenas de ferramentas como o ChatGPT. Estamos falando de automação de serviços, análise de dados em larga escala, otimização de processos e de praticamente tudo o que hoje atravessa a tecnologia da informação. A IA se tornou uma tecnologia de uso geral, presente inclusive em camadas de infraestrutura e hardware.

Sinforme — E por que um centro de IA dentro do governo?
Ricardo Sampaio — Historicamente, os centros de inteligência artificial no Brasil e no mundo se concentraram na academia ou em grandes empresas de tecnologia, as big techs, que investem fortemente em pesquisa. O CIIA se posiciona de forma complementar, como um centro de pesquisa aplicada do governo. Em Brasília, isso tem um peso especial, porque o governo é o maior comprador do país e o principal indutor de demanda tecnológica. As soluções desenvolvidas para secretarias e órgãos públicos inevitavelmente geram demanda para a indústria, que é quem faz a sustentação, a evolução e a escala dessas soluções.

Sinforme — Muito se fala da tríplice hélice. Como ela opera na prática no DF?
Ricardo Sampaio — A tríplice hélice, que é a reunião do governo, academia e setor produtivo, aparece em praticamente todos os ecossistemas tecnológicos maduros. O Vale do Silício é um exemplo clássico: universidades fortes formam pessoas e conhecimento, o governo investe em pesquisa e cria ambiente regulatório, e o setor produtivo transforma isso em soluções. No DF, o desenho é semelhante, mas com uma característica própria: o peso do governo como demandante.

Sinforme — Como isso se traduz nas ações do CIIA?
Ricardo Sampaio — O CIIA capta recursos públicos e articula a academia para desenvolver soluções de ponta para problemas reais do governo. Essas soluções são entregues às secretarias como provas de conceito, as POCs. A partir daí, entra a indústria, que tem a capacidade de dar continuidade, suporte, melhoria e escala. É nesse ponto que surgem oportunidades concretas para empresas de tecnologia.

Sinforme — Como o CIIA estrutura essa operação no dia a dia?
Ricardo Sampaio — Trabalhamos a partir de quatro eixos. O primeiro é o eixo de pesquisa, voltado ao desenvolvimento de soluções aplicadas a problemas concretos apresentados pelas secretarias. O segundo é o eixo de inovação e empreendedorismo, que envolve a aproximação com startups e empresas, com encontros periódicos e troca constante. O terceiro é o eixo de desafios, em que problemas são lançados para que a sociedade e o ecossistema proponham soluções, em modelos próximos a hackathons ou crowdsourcing. O quarto eixo é o de treinamento e capacitação, que prepara pessoas para desenvolver, contratar e utilizar essas tecnologias.

Sinforme — Quais áreas concentram as primeiras iniciativas?
Ricardo Sampaio — Começamos por áreas com grande impacto social e operacional, como saúde, educação, mobilidade urbana, agricultura e políticas para mulheres. Há projetos em discussão com a Secretaria de Mobilidade, a Secretaria da Mulher, a Secretaria de Agricultura e a Secretaria de Saúde, sempre partindo de dores claramente identificadas.

Sinforme — De onde surgem essas demandas?
Ricardo Sampaio — Elas vêm diretamente do governo. Diferente do mercado privado, onde muitas vezes se tenta vender uma solução que talvez encontre um problema, aqui partimos da dor concreta. Na saúde, por exemplo, a grande questão é o complexo regulador, a fila. Como tornar a marcação de consultas e exames mais eficiente? Quando isso melhora, há impacto direto na contratação de serviços, inclusive da indústria que presta apoio à área da saúde.

Sinforme — Pode dar exemplos de soluções em desenvolvimento?
Ricardo Sampaio — Há propostas em mobilidade urbana envolvendo o uso de câmeras em ônibus para identificação de pessoas em situação de busca, projetos com drones para logística e entregas, soluções de mapeamento da produção agrícola local para abastecimento da rede pública de ensino, além de propostas em discussão para atendimento a mulheres em situação de risco por meio de sistemas de conversação em tempo real.

Sinforme — Como entra o Contrato Público para Solução Inovadora (CPSI)?
Ricardo Sampaio — Quando entregamos uma POC, ela já vem preparada para contratação via CPSI, prevista no Marco Legal das Startups. É uma modalidade que aceita risco e permite contratos de até R$ 1,4 milhão para dar continuidade à solução. No nível federal, já é utilizada por órgãos como Petrobras e CNJ. No DF, ainda é pouco explorada. O papel do CIIA é dar segurança técnica e institucional para que os gestores públicos utilizem esse instrumento, o que abre oportunidades claras para a indústria.

Sinforme — Como o CIIA trabalha o letramento e a capacitação em IA?
Ricardo Sampaio — A capacitação é transversal a tudo. Trabalhamos com diferentes públicos: estudantes do ensino médio e universitário, gestores públicos e profissionais da indústria. Hoje, oferecemos acesso gratuito a mais de 160 cursos por meio de licenças educacionais e nove especializações com certificação. Também há capacitações presenciais em parceria com a Escola de Governo. Já ultrapassamos a marca de mil pessoas capacitadas no DF.

Sinforme — Como o interessado acessa essas formações?
Ricardo Sampaio — Pelo site do CIIA ou pela nossa comunidade no Discord. A ideia é manter esse acesso aberto, justamente para ampliar a base de competências do ecossistema local.

Sinforme — Qual é o papel do laboratório dentro do CIIA?
Ricardo Sampaio — O Laboratório Multiusuário de Inteligência Artificial, o LIA, é a terceira perna dessa estrutura. A ideia é chegar, até o fim de 2026, a um parque com mais de R$ 8 milhões em infraestrutura, especialmente GPUs de alto desempenho, fundamentais para o treinamento de modelos de IA. Ao disponibilizar essa infraestrutura em modelo colaborativo, tornamos viáveis projetos que seriam economicamente inviáveis para empresas ou instituições isoladas.

Sinforme — Quem pode usar esse laboratório?
Ricardo Sampaio — O laboratório atende tanto demandas do governo quanto demandas locais do ecossistema. Diferente de estruturas fechadas, ele existe para desenvolver competências e soluções no DF, com impacto direto sobre serviços públicos e sobre a indústria.

Sinforme — Como o senhor resume a lógica do CIIA?
Ricardo Sampaio — O CIIA se organiza a partir de uma tríade: governança, quatro eixos operacionais e laboratório. A governança pensa o todo, como melhorar serviços públicos, formar pessoas, atender à indústria e garantir acesso à tecnologia para quem tem e para quem não tem recursos. A inteligência artificial precisa servir à população como um todo. Esse é o princípio que orienta todas as decisões.